【案例】O2O生态圈难解之局在内部

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O2O商业场景的描绘让人无限憧憬。它不是线上技术对线下实体的整合,也不是线下企业上线做电商,而是基于互联网技术实现的线上线下交互融合,为顾客提供更加便捷周全的服务,这点越来越成为共识。

有了这个共识,为什么大热的O2O至今没有一家非常成功、足以复制的案例?

O2O技术尚未成熟应用是一方面原因,更大一方面可能是人的阻碍。我们来看看鄂尔多斯、银泰和海尔等较早试水者的操作,分析一下人在O2O落地中的影响因素。

鄂尔多斯模式

首先,鄂尔多斯的线上部门卖的是各地经销商库存,厂家线上成交后转给各地经销商,避免了渠道冲突;

其次,顾客到店自取,或者经销商将产品、服务、发票等一次配送,增加了做顾客体验的机会;

最后,鄂尔多斯的线上部门不是单独的一套卖货体系,它的线上成交和线下体系重复计算,避免了公司内部线上、线下人员的扯皮。

海尔模式

海尔推动“四网融合”“人车库合一”。

海尔在线上一端吸引顾客、实现销售,然后把订单转给经销商,经销商上门送货,实现标准化或超值的顾客体验。顾客体验满意之后,在线上互动评价,形成整个O2O的闭环。

 

如此用心设计的商业模式,除了假设O2O技术的成熟应用,还假设了整个闭环价值链上人们的服务能力都是标准的。技术成熟指日可待,人的标准化是否能够同步跟上呢?

会员来源带来人员考验

O2O很大的一个卖点是粉丝经济,是建立在会员经营管理之上,实现顾客超值体验,带来的口碑传播和目标群体的精准锁定。

想做这些,首先你要有会员。

线上运作起来的公司,不管是QQ群、旺旺群还是微信群,基本的会员维持还是有的;传统企业在线上积累的那部分用户,也不是大问题。最大的问题是传统企业在线下积累的海量用户,如何快速有效转化成会员并有效经营?

要知道,重视顾客和服务的海尔,十多年前就定期发送顾客会员DM,几十年间累积的上亿消费者,按现在O2O标准下的会员体系去看,它也基本是个零。何况其他传统企业?

这是个难题。

当然,原来线下的互动效果也不差:有些行业用心的业务员,发展抄水表的做自己下线,进门入户去推销自己销售的东西;一些用心的老业务员,将几千顾客的消费记录视为命根,把顾客经营成为朋友,在线下建立信任、做出口碑,推介重复购买,这似乎也正是O2O的本意。O2O无非是在微信等互联网工具上做这些互动。

但是,线上互动的成本显然要低于员工一个一个去敲门。逼着终端人员将存量顾客维护成会员,不是不行,但这个做法却失去了O2O融合尤其是线上对线下融合的本意。真实挑战在于:如何将这些存量用户转化成互联网意义的会员或粉丝,并互动起来?

起决定性作用的可能是一个个分散的员工。如何让他们个个达标具备O2O的意识,实现会员的实质性互动,这就是真实挑战所在。

体验来源带来人员考验

在O2O的场景中,顾客体验来源于两部分:一是顾客网上选定后到实体店体验,二是网上成交,顾客在家中体验。

对于第一种体验方式,现有商业中不管是连锁、专卖店还是其他形式的门店,由于现有的门店导购员体系非常成熟,所需要做的只是线上线下知识和融合流程的培训,在技术能够支撑的情况下,不算困难。

而对于第二种体验方式,对人的要求将成为最大挑战。

这种体验方式要求一次送达是宣言书、是宣传队、是播种机:

要求产品、服务、发票等同步一体达到顾客家中,宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的体验;

要求送货人员在送货送服务的同时,配合额外的动作,同步宣传公司品牌、产品、售后等;

要求通过这次上门服务,要么即刻播种即刻收获,成交其他产品,要么现在播下明天的种子。

在第一种体验方式中,门店导购员只是等客上门,做的是相对简单的脑力劳动。而第二种体验方式,送货员既有脑力劳动又有体力劳动,对于家电家居这类大型物件,对于县乡送货这种长途跋涉,如何找到与此匹配的德、智、体、美、劳全面发展的优秀员工?

你还别说,在O2O大热之前,就有相当多的企业做过尝试。

比如说对服务要求很高的空调行业,部分企业推行“人车合一”的订单承包服务兵模式——服务人员自己买车,经销商提供零售信息和底价,“服务兵”接到订单后,人车货合一上门服务,经销商提供的订单,服务兵利润较低,但服务兵上门后做出的增值成交,将会拿到非常大的一块利润。

但这种模式实行起来好坏不一,主要原因在经销商身上。

利益分配带来人员考验

鄂尔多斯的操作模式,表面上解决了内部和外部两层利益的冲突,但仔细考量,事情并没有这么简单。

先说由于利益分配带来的内部人员问题。

按鄂尔多斯的操作,线上的成交重复计算线上线下两个团队业绩,但实际运行上有个无法回避的矛盾:业绩计算上重复计算没问题,但指标挂定考核两个团队,是无法完全重合的。

而线上、线下两个团队面对的消费者是固定的,一旦线上的促销影响到了线下的价格体系,动摇了线下渠道,线上的成交无法弥补线下的损失,想通过简单的业绩重复计算来说服线下团队,就变得非常艰难。

再说利益分配带来的外部人员问题。

库存的线上线下动态匹配,是O2O很难逾越的难关;而解决线下实体门店因库存缺货断码导致的顾客流失,又是O2O擅长解决的。在这种看似矛盾的对立中,有很多细小的考量。

以现有的技术来看,像鄂尔多斯这种O2O操作模式,线上团队对分散各地的经销商库存实现动态数据抓取更新,或许不是难题,但难就难在经销商给不给你抓取准确的数据。

银泰做O2O很有名,鄂尔多斯想动态抓取银泰线下门店的库存,银泰给不给抓?

答案很显然是否定的。

如果鄂尔多斯依靠在银泰门店的导购员更新数据,不说成本,准确性和及时性就大打折扣。

对于相对弱势的小经销商,胳膊拧不过大腿,上系统配扫码枪是必须的,单列分库给你抓取还是能实现的。但为了避免厂家对库存的掌控,狡兔三窟、设置明库暗仓的经销商客户,也不在少数。

上面还只是小的考量,O2O的推行,只会加大渠道的扁平化和渠道的进一步下沉,稍微明事理的经销商不会看不到这种趋势。

即便分散各地的经销商想明白了利益分配的问题,愿意让出很大一块利润给脑力体力相结合的送货人员,这些又有脑力又有体力的人员怎么会愿意长时间屈居人下?这可能是很多经销商想到也不会说出来的问题。

因此,如何把现在烂大街的“互联网思维”这五个字传递到O2O操作相关方的大脑中,如何把平台、共享、互动这些词真正有效地让各方接受并运营起来,利益的分配很关键,和谐生态圈的建设也同样重要。