团队之六大病理及诊断

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团队之六大病理及诊断:

    团队的失败原因,并不全在管理层。反观团队本身,自身的问题和缺点也很多。团队常见的通病有哪些呢?

  病理一:何时得到重视?

  在大多数企业组织中,建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说,这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注,感到自己更重要、更受重视了。

  当然这也会导致产生不现实的期望,反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时,新团队会认定他们被管理层误导了,就会一心想做出格的事(如自行制定生产定额),全然不顾自己该解决的问题(如确保每个员工不需主管监督准时上班)。因此必须时时提醒这些团队,他们的主要职责是将工作干好,而不是去关心公司的产品价格等问题。

  诊断建议:

  1、不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题,即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时,团队成员的投入就没什么用,因为他们对流程知之甚少。

  2、告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元,就要制订计划,告诉团队如何达到这个目标。

  3、立刻明确权限。要对这些权限一清二楚,经常申明这些权限。

  4、直截了当地告诉团队,工作仍是工作,不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

  病理二:乌龟难与野兔合作

  尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工,但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足,但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。

  诊断建议:

  1、统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。

  2、平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时,不要安排得有些人累个死,有些人却闲得慌,这样前者就成了惩罚,而后者成了美差。

  3、通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道,只要人人都始终保持高标准,他们解决问题时尽可八仙过海,各显其能。

  病理三:尺度把握不准

  许多团队刚拥有新发现的权力和职责就兴奋不已,以致遇到始料不及的障碍时,一下子蒙了,只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举,反而耸耸肩,报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。

  诊断建议:

  1、要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败,团队就能制订应付突发性事件的计划。

  避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。

  2、同时进行几个项目。有些项目必定会成功,另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。

  病理四:“不关我事”

  团队组成之后,工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为,“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训”或者“这是管理层的事”等。

  传统的职位内容半页纸就能说得明明白白,经过半天的培训,工作起来就能得心应手,而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此,如果不伴有相应的公正奖励,人们抗拒这些变革也就不足为奇了。

  诊断建议:

  1、确保你的要求合理,将变革化成一个个的小步骤,逐步引进。

  2、尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨,从而影响团队其他成员。

  3、让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。

  4、要保证变革有充分的经营根据,并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景,就会非常理解你,令你称奇。

  病理五:一只烂苹果

  破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工,只是没有适得其位,或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待,并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。

  “天才型”员工胸藏机杼,工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议:让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。

  “沉默寡言型”员工工作没问题,能应付。但他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。建议:让他们与更自信积极的同事合作,或不断给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。

  “工会代表型”员工觉得,坚持原则与管理层抗争是其职责,因为劳资关系是一场永久的斗争。建议:让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。

  “大材小用型”员工未能人尽其才,或相对其工作来说培训过多。建议:直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。

  “不堪重任型”员工技能差或缺少培训,不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行,要么于事无补。

  诊断建议:将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作,调整在团队中的位置。考虑辞退他们。

  病理六:与人相处毛病不少

  尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错,但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出,但只有成员积极参与、共同解决问题,才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言,增进交流和改进工作方法同样重要,必须认真对待。

  诊断建议:

  1、确保每个人都有良好的“基线”技巧,如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。

  2、问“我们进展如何?”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。

  3、业绩评估期间,寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。