团队发展的四个阶段以及各阶段的领导力施展

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团队发展的四个阶段:

           1. 团队形成期;

           2. 团队风暴期;

           3.团队规范期;

           4.团队绩效期。

  不同阶段需要具备什么样的的领导力?

 

一、团队形成期的团队领导力

任何团队在刚刚建立的时候,都必须经历团队形成期,这里表现为:

 

1.人:

团队成员之间了解比较少;

成员跟leader之间也了解比较少;

缺少信任和归属感;

团队成员之间有纷乱的不安全感,焦虑或者困惑(表现为不少人正在另谋出路等);

沟通更多是单向沟通:leader  -> 团队成员;

 

2. 事:

没有明确的工作流程和规范;

成员缺乏对团队愿景和目标的了解和认同;

团队决策一般是leader单向做出;

   

这个时期需要采取几个重要的领导力行为是:

对人:

(1) 帮助团队成员彼此熟悉认识;

如通过集体活动(爬山,吃饭,唱K,一起打球等),营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会;

 

 (2) 和团队成员直接快速建立良好的信任关系:

让团队成员信任你,这个非常重要!需要让大家理解你对他们没有任何恶意,更多的是希望可以帮助他们和支持他们,跟他们一起奋斗;能够了解团队成员的性格和优点。

 

       另外一个是需要展现强大的专业能力和行业影响力,通过帮助他们解决或者和他们一起解决问题体现你专业能力,让他们感觉跟你可以学到东西,能够成长,从内心上服你,这个非常很重要,才能带领他们。

 

       需要注意的是,你不能一直停留在自己吹嘘自己的基础上,需要在实际解决问题中去展现,无需自己过多吹嘘。(所以作为leader,必须比下属更重视专业能力的提升和学习,而不是放弃专业的学习)

 

对事:

1. 迅速跟团队成员一起梳理团队的各项工作,了解现状,找出差距,提出改进目标,一起制定策略和行动计划;在这个基础上提出团队的愿景目标。

 

(注意:好多leader喜欢一个人给团队目标,其实目标是如何产生的过程非常重要,建议有条件跟团队一起梳理中酝酿和产生目标。)

 

2.提出团队的愿景和目标并与成员分享 – 展现信心(领导者必须在任何时候都展示出足够的信心,这点非常重要)

 

3.建立起跟团队成员之间的有效沟通机制

这里可以有正式和非正式的沟通方式,通过晨会,例会,周报,日报,个人工作周报,项目报告等建立正式的常规沟通渠道,同时可以建立定时1对1的沟通。利用各种沟通渠道和场所进行团队愿景和目标的触达,确保每个团队成员都理解,认可目标。

 

热情的对待员工的主动沟通,建立良好的沟通氛围,鼓励员工多主动沟通。

 

4.定期回顾团队成员对目标的达成情况;

通过前面建立的各种沟通渠道进行定时的回顾和确认,在这个过程中,从事情关注进展和结果,从人关注是否可以帮助和提升。并且在这个过程中去发现团队成员的潜力,便于后面给出更多成长机会。

 

这里几点需要注意:

1.在目标的设立上,避免空洞,目标的设计要符合smart原则,也不要陷入了具体的项目上,让大家看到的是一件一件的项目,而是需要帮助团队梳理在这些项目背后的实质是什么,理清事情之间的关系,关注最终的目标。

 

 比如:我们做了很多活动的开发,具体表现为一个一个的需求,但目标是要拉动用户的活跃性,为产品的发展助力;

 

再比如我们开发一个公共的前端框架,这个不是目标,目标是提高整个团队的前端开发质量和效率,避免重复劳动。

 

2.作为leader,在沟通中需要站在全局和各方利益的角度考虑,需要换位思考,避免陷入狭隘的本位主义,只关注自己的一亩三分地,能够hold住自己的情绪。

 

3.管理人不是去培养所有的人,这个是不现实的,也是成本非常高的,需要把主要精力放在高潜力的人身上。

 

4.作为leader,在任何情况下也要hold得住各种挑战,包括上级的挑战,能够沟通去化解各种矛盾和冲突。

 

5. 把考核当作管理的工具,把员工的期望和自己的管理目标达成一致,对无法达成目标进行及时feedback,不要让考核成为“秋后算账”的surprise。

 

6.真正的领导者是什么人都能够带起来,这样的人,在任何情况下均能够成为领导者。

 

二、团队风暴期的团队领导力

经过了团队形成期的融合,团队开始进入了风暴期,当然这里不是说有一个非常明显的界限,而是团队在不同阶段表现出了大部分的符合这个阶段的特征。这个时期的特点主要有:

 

1. 团队成员有一定的交流和互动,但默契还不够,建立了一定的沟通渠道;

 

2.团队成员和leader不再单独的单向沟通,能够进行一定程度的双向沟通;

 

3. 团队决策主要是leader做出,但成员的意见也开始逐步被采纳;

 

4. 团队成员的期望和现实脱节,表现为对未来的不自信,挫败感,焦虑感;

 

5.团队小团体形成,人际关系紧张;

 

6. 各种工作流程和规范没有,工作比较混乱,但已经能够运作起来。

 

这个时期需要采取的重要领导力行为是:

1. 安抚人心以及化解矛盾

作为领导者,首先要不怕冲突,要充分认识冲突的根源并通过沟通等有效机制进行化解和引导。

 

在处理冲突的过程中,要区分冲突的性质,是工作冲突还是人际冲突,冲突的根源主要在哪里?

        - 缺乏资源?

        - 无效率和不充分的沟通导致?

        - 责任模糊?

        - 目的目标存在差异?

        - 个性差异?

 

作为leader,面对冲突的时候,先不急忙靠向哪边,先了解事情的来龙去脉。把握冲突的根源和实质,并倾听当事人的立场和看法,一起探讨解决问题的办法,最后进行解决并验证冲突是否已经解决。

 

在拿捏冲突的解决办法中,需要对事情的性质进行划分,根据事情对满足自己利益的愿望满足他人利益的愿望上进行分割,并采取不同的处理策略:

 

这里有些tips:

1.在一些方面的冲突,leader可以放手,试着让团队自己内部解决,这样有利于培养团队自己消化冲突的机制。

 

2.多关注团队成员哪些理解你的意图更准确,哪些经常理解偏差的,对经常理解有偏差,把握不到位的成员,需要多确认。

 

3. 开始全面梳理工作,建立关键工作流程和规范,以身作则执行。包括激励机制。

 

4.调整领导者角色,鼓励团队参与决策和讨论。

 

5. 对团队成员的角色进行分工和安排,培养对工作的归属感,减少不定导致的不安全感。

 

三、团队规范期的团队领导力;

团队规范期的主要特征是:

3.1.1团队成员之间的自主交流增大,相互信任加强,人际关系开始趋向合作,并逐步培养了一定的默契。

3.1.2 已经形成初步的工作规范和流程;

3.1.3  团队成员对自己在团队的角色认识比较清晰;

3.1.4 决策在主管的引导下,但有团队共同制定;

3.1.5 团队成员开始体现了不同的需求。

   

这个时期需要采取的领导力行为:

3.2.1 进一步完善工作规划和流程,降低突发事情对团队效率的影响;

3.2.2定期回顾和总结流程的执行情况,并进行修正和改善;

3.2.3 塑造符合团队特色的团队文化,培养团队成员的归属感和使命感,自豪感。

3.2.4 关注下属的个人需求,进行有针对性的激励。

激励需要制定规则,什么行为是好的,什么是不够的,什么是不对的,什么是零容忍的。

       

 激励是一门大学问,需要区分物质和精神,正面和负面激励。

所谓正面激励就是奖励,目的是鼓励团队成员继续保留该行为,而负面激励是告诉团队成员这个事情不能做,否则会受到处罚。作为一个管理者,必须学会这两种方式,使得团队更好的运作,必须说明的是,及时处理绩效不好,文化认同度低的员工本质上也是负面激励。

 

负面激励要做好几个关键原则:

3.3.1 警告性原则 – 不用做都知道做了会被触发;

3.3.2 一致性原则 – 做了肯定会被处罚;

3.3.3 及时性原则 – 做了肯定马上会被处罚;

3.3.4 公平性原则 – 不管是谁,做了都肯定会被处罚。

 

负面激励的使用,避免使用过长时间,对事不对人,更多的是一些及时的feedback。

 

四、团队绩效期的团队领导力

绩效期的团队主要特征和需要采取的领导力行为:

4.1.1 团队成员分工比较明确,角色定位也比较清晰,对应的流程和规范均已经建立并有效的执行起来;

4.1.2 团队成员能够进行自由和高效的沟通,分享自己的观点和建议;

4.1.3 主管更多是在把控团队方向,人才培养上;

4.1.4 团队成员高度自信,富有自豪感和荣誉感;

这个时期重点的领导力行为:

4.2.1 群策群里,合理授权,共享决策权;

4.2.2 关注人才培养,及时进行coaching

4.2.3 主管要跳出团队,从更高的全局层面去看到团队的工作,引导团队挑战更高的目标。

  

管理者需要的三件东西:

       1.视野 the visionto see

       2.信仰 the faithto believe

       3. 勇气 thecourage to do